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Las empresas españolas reconocerán más a sus empleados más rentables
El estudio llevado a cabo por la consultora de Recursos Humanos, Towers Perrin, junto a 50 grandes empresas de la economía española, pone de manifiesto que en los próximos años, las empresas españolas tenderán a aumentar la diferenciación salarial de sus empleados en función del rendimiento. El 70% de las empresas consultadas califican este objetivo como prioritario dentro de sus políticas de recursos humanos.
Según la investigación, los factores más importantes para atraer a nuevos profesionales no son los mismos que para retener a los empleados estables: el salario, la imagen de la empresa y las oportunidades de desarrollo son, por este orden, los factores que más atraen a los trabajadores a la hora de incorporarse a la compañía. Sin embargo, a la hora de retener a los empleados, lo que más valoran éstos son las posibilidades de promoción y el proyecto de la empresa, por encima del salario y de la estabilidad laboral.
El estudio pone también de manifiesto una mayor preocupación en las empresas por el equilibrio de la vida profesional y laboral de sus empleados; el 50% de las compañías consultadas ofrecen ya a su personal flexibilidad de horario, mientras que el 29% aprueba la reducción de horas laborales, el 10% permite el periodo sabático y el 9% fomenta el teletrabajo entre sus empleados.
Éstas son algunas de las conclusiones del estudio realizado por Towers Perrin junto a 50 grandes compañías de nuestro país, cuyo objetivo es conocer las tendencias de las empresas españolas en materia de recursos humanos.
Las principales lecturas de la investigación son las siguientes:
1.- No más "café para todos" - los mejores ocupan y preocupan
Estimular y retener a los mejores es claramente la prioridad en términos de política retributiva entre las empresas participantes. A gran distancia se encuentran otras posibles intervenciones como la mejora de la equidad interna, de la competitividad externa, o la fidelización del personal directivo.
Estimular y retener a los mejores implica diferenciar. De hecho, cada vez parece estar más extendido el uso de prácticas de individualización retributiva (incrementos salariales por mérito y retribución variable).
Profundizando en este empeño, asistimos también al "boom" de los programas de identificación y desarrollo de empleados con alto potencial. Estos programas funcionan desde hace más de un año en una de cada dos empresas participantes, y están basados en el desarrollo individualizado (coaching, mentoring,...) de empleados susceptibles de ocupar puestos clave en la organización. Entre las empresas con mejores resultados en el último año, estos programas se suelen completar con unas condiciones específicas de retribución, con el fin de aumentar la vinculación de los partícipes con el proyecto a medio plazo.
Para Juan Carlos Olabarrieta, Socio Director de Towers Perrin "El profesional de los recursos humanos se enfrenta a tres grandes retos: El primero, atraer a empleados con talento de una nueva generación con una concepción distinta del trabajo, de la organización e, incluso, del mundo. El segundo, retener a un colectivo de trabajadores "en emancipación", con expectativas y planes de vida muy distintos y, por último ayudar a sus empleados a convivir con naturalidad y sin estrés con un entorno laboral más exigente y ambiguo que requiere un continuo aprendizaje y una gran flexibilidad".
2.- Lo que atrae no es lo que más retiene
El primer salario y la marca e imagen de la empresa se destacan como los factores más persuasivos a la hora de incorporar nuevos profesionales a las empresas.
Estos atributos pierden protagonismo a la hora de fidelizar al personal, en favor de las oportunidades de crecimiento y desarrollo y del proyecto de la empresa.
Resultados que refuerzan las conclusiones de otros estudios realizados por Towers Perrin y, en cierta forma, son lógicos. No obstante llaman la atención dos datos:
Un apunte adicional: la estabilidad laboral se destaca como el principal "retenedor" entre las empresas del sector Energía/Petróleo.
Según Olabarrieta, "Un entorno que facilite el desarrollo de una vocación y respete las diferencias individuales es la mejor fórmula para atraer y retener a los mejores profesionales. La política de compensación, por tanto, deberá combinar elementos que faciliten su "proyecto de vida" y no únicamente su planteamiento profesional. La compensación es sin duda una herramienta estratégica para orientar el esfuerzo hacia los objetivos del negocio, pero debe obedecer a la naturaleza y el impacto de cada colectivo (directivos, mandos, técnicos cualificados, comerciales...)"
3. Retribución: Más para los mejores
Parece un aspecto prioritario en la mayoría de las empresas consultadas el pagar más a aquellos que mayor rendimiento ofrezcan.
Por otro lado, las empresas parecen confiar en los modelos tradicionales de gestión salarial. Entre los participantes, predominan (60% de las empresas) los sistemas de valoración de puestos por factores y puntos, y las estructuras salariales con bandas convencionales (amplitud del 50%).
No obstante, es destacable la presencia de estructuras salariales con bandas anchas en prácticamente una de cada tres empresas, en busca de una mayor flexibilidad en un entorno cada vez más competitivo. Precisamente este tipo de estructuras parecen acomodarse mejor a la prioridad por excelencia en política retributiva de este grupo de empresas: aumentar la diferenciación salarial para empleados con desempeño destacado.
La retribución variable, por su parte, parece haber llegado a la inmensa mayoría de directivos y mandos, combinando contribución individual y resultados de compañía, en un sistema matemático y bastante determinista -con poca discrecionalidad para el Jefe- en aproximadamente la mitad de las empresas.
Los empleados fuera de convenio también participan en retribución variable, siendo incluidos en estos planes en dos de cada tres empresas. Para aquéllos en convenio, el porcentaje se reduce al 40%, si bien en este caso el incentivo suele consistir en gratificaciones puntuales por un desempeño excepcional o reconocimiento por aportación de nuevas ideas.
Un apunte adicional: las empresas con peores resultados en el último año han "castigado" a sus directivos, quienes han percibido un incentivo sensiblemente inferior a la media de años anteriores.
En relación a la retribución en especie y beneficios, lo que la mayoría de las empresas parecen buscar con sus planes actualmente es cubrir ciertos riesgos de sus empleados. En consecuencia, las políticas actuales son uniformes y poco apreciadas por los empleados.
4. Mayor vinculación de retribución variable de los directivos con los resultados
La mayoría de empresas consideran que su plan de bonus anual para directivos es satisfactorio pero mejorable, y casi un tercio de la muestra está actualmente considerando sustituir, o por lo menos modificar su diseño. Vincular mejor el pago del incentivo con los resultados, tanto de la unidad de negocio como los globales de la compañía es la principal razón para cambiar. Esta tendencia se aprecia significativamente entre las empresas sin crecimiento en beneficios durante el año pasado.
Más del 90% de las empresas participantes cuentan con algún plan de incentivos a largo plazo (ILP) para la alta dirección, siendo las opciones sobre acciones (stock options) el vehículo más extendido, seguido a gran distancia por la entrega gratuita de acciones.
El principal objetivo que persiguen estos planes es fidelizar al equipo directivo, aunque también ocupan un lugar prioritario objetivos como incentivar la consecución de resultados de explotación y la creación de valor para el accionista.
Al igual que en los planes a corto plazo la mayoría de las empresas consideran sus planes de incentivos a largo plazo satisfactorios pero mejorables. Las empresas que desean mejorar sus planes buscan simplificar el diseño para lograr un mayor nivel de entendimiento y aceptación de los directivos, así como mejorar el tratamiento fiscal.
"Los sistemas tradicionales de valoración de puestos siguen siendo interesantes en entornos altamente estructurados y regularizados laboralmente". Apunta Juan Carlos Olabarrieta, Socio Director de Towers Perrin. "Por el contrario, en situaciones con estructuras más cambiantes e inciertas, sistemas de clasificación más cualitativos como la clasificación por etapas de carrera, aportan la flexibilidad necesaria para perdurar en el tiempo, además de ser mucho más simples y menos costosos en su definición y comunicación. La retribución variable es idónea para los empleados de los que se espera más un comportamiento como emprendedores que como meros asalariados, lo que normalmente implica un riesgo adicional y una mayor responsabilidad. Además, pudiera ser una fórmula didáctica sobre cómo aportar valor al negocio desde su puesto de trabajo".
5.- Familia y trabajo: buscando el equilibrio
De las encuestas de clima realizadas en los últimos años por Towers Perrin se desprende que los elementos de compensación más valorados son, cada vez con mayor relevancia, los que tienen que ver con el tiempo libre. Sin embargo, el grado de implantación de fórmulas que responden a este interés es aún bajo entre los participantes.
Únicamente el horario flexible de entrada y salida, y la posibilidad de trabajar en jornada reducida parecen ser prácticas más o menos habituales, actualmente en funcionamiento en un 50% y 29% de las empresas, respectivamente. En estudio permanecen opciones como el teletrabajo y -en un tercio de las empresas- el paso gradual a la jubilación y el período sabático.
Pero aparecen como muy lejanas todavía alternativas más novedosas como el trabajo compartido, la semana laboral comprimida, o el regreso parcial al trabajo tras una excedencia.
Otro tipo de medidas de asistencia personal, dirigidas a facilitar los cuidados familiares y a las gestiones personales, no corren mejor suerte. Únicamente son una de cada tres empresas ofrece ayudas a sus empleados para servicios de asesoría legal y fiscal, gimnasio y counseling o apoyo personal. Sólo un 9% tiene en marcha algún tipo de ayuda para el cuidado de los hijos (guardería, actividades de verano), y ninguna dispone de ayudas para el cuidado de los mayores, dependientes de sus empleados.
"Las acciones y programas orientados a la flexibilidad laboral, así como los programas de apoyo, deberán implantarse con el pleno convencimiento y apoyo de la dirección y, cuando menos, el respeto de la línea de mando" señala Olabarrieta.
6. Integración y solidaridad: reto pendiente
Decir que un 20% de las empresas ya cuenta con programas de integración de poblaciones distintas (refugiados, colectivos marginados, personas con minusvalías,...), y que casi un 50% patrocina o colabora con programas de ayuda a ONG´s, obras sociales o colectivos desfavorecidos es indicativo de que la solidaridad no es un acto aislado y desapercibido entre la muestra -especialmente si estos porcentajes se han incrementado notablemente en los últimos años.
No obstante, es evidente que no es un valor que ha "calado" en la Empresa española. Quizás cabe preguntarse si no estamos ante una oportunidad de reforzar nuestra marca interna y externa, pudiendo ser una referencia entre una población cada vez más distinta.
Para Juan Carlos Olabarrieta, "En un entorno cada vez más global las empresas debemos ser cada vez más sensibles a la diversidad intercultural. Esta diversidad intercultural viene, además, acompañada por una diversidad generacional que hace que convivan en un mismo ámbito laboral personas de distintas edades, con diferentes formas de trabajar, pensar o hablar. La clave está en ser proactivo a la hora de fomentar el intercambio de intereses y visiones entre estas poblaciones".
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