 |
 |
 |
|
 |
|
|
 |
|
|
|
Gestión humana basada en competencias (II) Procesos de gestión humana basados en competencias
Hemos
dicho que la teoría de Competencias permite que el área de gestión humana
contribuya efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, desde,
los diferentes procesos que la componen, veamos en la practica como es
su aplicación: DISEÑO
DE CARGOS Y PERFILES OCUPACIONALES:
En las distintas fases de este proceso, las acciones estarán orientadas
a identificar cuáles son las competencias que deben estar presentes en
quien ejecute el cargo para asegurar un desempeño sobresaliente desde
un principio (Competencias de Diferenciación) y poder garantizar que desde
la ejecución misma de la tarea los resultados estén alineados con las
estrategias del negocio, como complemento de este proceso está el diseño
de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las características
personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución tal
como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación.
Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea la
constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución una persona
que posea como competencias por ejemplo, la creatividad y la orientación
al logro entre otras; características que sabemos, no se logran a través
de programas de capacitación o que en el evento de lograrlo parcialmente,
nunca le permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas
características naturalmente. Contrasta con el concepto tradicional el
cual ha partido de creer que todas las personas con un buen entrenamiento
lograrán iguales resultados. SELECCIÓN
Y CONTRATACION:
Continuando con el proceso anterior, éste está orientado a reclutar y
seleccionar a través de diferentes medios, la persona adecuada a los requerimientos
del cargo. El criterio de selección será la identificación de las competencias
que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeño exitoso
del cargo. Pasarán a un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente
como la edad, el sexo, quizás la misma preparación universitaria básica,
para dar relevancia a las competencias de diferenciación, sin importar
otros factores pues son estas las que garantizaran un desempeño exitoso.
Es frecuente encontrar hoy en organizaciones donde se viene implementando
este concepto como los criterios de selección se basan únicamente en la
identificación de aquellas competencias que previamente se han determinado
como requeridas para cada cargo, y que serán condición para garantizar
un desempeño altamente exitoso. FORMACION
Y DESARROLLO:
Preocupación constante de las organizaciones y de las áreas de gestión
humana ha sido la contribución de las áreas de capacitación al logro de
los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha
prevalecido es que su función es planear
y ejecutar programas de capacitación,
muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar
o su relación con los planes estratégicos del negocio. Desde
la perspectiva que venimos analizando en el presente artículo, si comparamos
los perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores,
surgirán las necesidades de formación y desarrollo, punto de partida de
este proceso. Los programas de capacitación y desarrollo estarán orientados
a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio
(presentes y futuras) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las
competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores
de valor en toda la cadena productiva. Un
cambio significativo que esta metodología permite en la práctica es que
los programas de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos
para ser diseñados según las necesidades del cliente (áreas, procesos
o personas) es decir, están orientados a desarrollar las competencias
que cada proceso requiere para ser exitoso. PLANES
DE SUCESION:
Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se
ha denominado Planes de Carrera,
Cuadros de reemplazo o Planes de
Sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá tener a
futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este
procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta responsabilidad
organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este proceso
en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial
para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto
vertical como horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento. GESTION
DEL DESEMPEÑO:
Es importante distinguir entre evaluación del desempeño, la cual ha estado
asociada a calificación de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos
y relacionada con un incremento salarial y la gestión del desempeño como
acción orientada elevar el nivel de calidad en el desempeño. Desde esta
perspectiva será necesario entonces cotejar las características del puesto
y sus requerimientos, con el curriculum vitae es decir la formación académica
y profesional así como el grado de actualización de conocimientos, las
habilidades, destrezas y motivaciones de la persona (competencias). De
lo anterior se desprenderán los planes de acción tanto de los aspectos
positivos – para desarrollar potencial – como de los aspectos
negativos –para corregir deficiencias. El
plan de acción estará orientado a la realización de cursos cuando se trata
de apalancar la capacitación; formación en habilidades requeridas para
el puesto, bien de naturaleza técnica o administrativa; definición de
indicadores de gestión que serán definidos y estudiados conjuntamente
y siguiendo su evolución para analizar las causas de su desviación y poder
establecer los correctivos pertinentes. COMPENSACION
BASADA EN COMPETENCIAS:
Tradicionalmente la retribución del personal ha estado en función de aspectos
como la antigüedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones
de rendimiento, pero esta inversión podría ser más rentable recurriendo
a la remuneración basada en competencias; esto supondría, por ejemplo,
una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la
experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos
del negocio en términos de resultados tangibles. La
compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un
salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor
número de funciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda,
más valioso para la persona y eso le será compensado; es una forma de
retribución variable. TECNICAS
PARA MEDIR COMPETENCIAS: Se
denominan TÉCNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidato crea la situación,
la desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las técnicas
que se utilizan para verificar o medir competencias son: •
Entrevista:
Permite interacción real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes
y reacciones •
Ejercicios
en Bandeja:
Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento
administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado cómo
trataría las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca
conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de trabajar, su nivel
de planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros. •
Ejercicios
en grupo:
Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre un
tema previamente preparado por los evaluadores. Permite ver Trabajo
en Equipo, Liderazgo, Argumentación, Sensibilidad, Inteligencia Práctica,
Capacidad de Escucha. •
Presentaciones:
Esta técnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para
ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un
auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy
especificas. •
Encontrar
hechos:
Consiste en dar al candidato escasa información para resolver un problema.
El evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato
formule de cara a encontrar la solución al problema dado. Se evaluarán
finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad de
síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos. •
Ejercicios
de escucha:
Se le presenta al candidato una grabación oral o un vídeo, se evaluará
su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas que hará
el evaluador, valorando el grado de exactitud de la información •
Otras
técnicas:
También se utilizan en la evaluación de Competencias los Test
de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoración de Rendimiento,
Técnicas Proyectivas, entre otros. PROCESO
DE IMPLEMENTACION DE UNA GESTION BASADA EN COMPETENCIAS: Sin
pretender sugerir un derrotero único, y respetando el proceso propio de
cada organización, la implementación de una gestión basada en Competencias
obedece a un proceso que incluye las siguientes fases: A.
CONFORMACION DEL EQUIPO “PANEL DE EXPERTOS“:
Teniendo en cuenta que la implementación de la gestión por competencias
es un proyecto organizacional en la medida que involucra todas las áreas
e incide el los procesos que tienen que ver con las personas en toda la
organización, se sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado
por una persona representante del área administrativa, cuya función es
avalar el proceso organizacional en este aspecto, además de su contribución
desde la perspectiva de su conocimiento general de la organización Otro
miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área
responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde
su rol, le compete asesorar y acompañar a cada una de las áreas que van
vinculándose al proyecto como quiera que es el área responsable de los
procesos que tienen que ver con las personas a nivel de toda la organización. Un
tercer miembro será el jefe del área especifica que se va analizando,
pues es quien conoce a profundidad sus procesos específicos y por ende
sus factores críticos de éxito (del área), además de las características
requeridas en las personas para garantizar un desempeño exitoso. B.
IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO:
Si partimos de que éste direcciona el destino de la organización , lo
que quiere llegar a ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una
clara interpretación de la visión y misión para así identificar en estas
los factores críticos de éxito acordes con los retos organizacionales,
ya que este será el punto de partida ara empezar a identificar cuáles
deberán ser las características organizacionales y más específicamente
cómo deberá ser el personal que labora en ésta para garantizar a futuro
el cumplimiento de dicho plan estratégico. C.
IDENTIFICAR LA MISION DEL AREA O GRUPO A ESTUDIAR: Desde
un enfoque sistémico, es claro que cada una de las áreas establece entre
si una relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos están orientados
con la misión y visión de la organización, de tal forma que cada una de
ellas cumpla una “parte” de lo que podríamos llamar, para efectos
de ser más explícitos en este punto la “Macro Visión Organizacional“,
de éste análisis podría desprenderse entonces que cada una de las áreas
define su propia misión, en concordancia con la misión organizacional,
y en la cual se establece en forma más específica sus contribuciones.
A modo de ejemplo podríamos citar la misión del área de Mercadeo es diferente
a la misión del área de Producción pero ambas, entre otras, harán posible
el logro de los retos de la organización. Es
este punto el que tomaremos como tercer paso en la implementación de una
gestión por Competencias, pues es en cada área donde se debe definir en
forma especifica la contribución al plan estratégico del negocio. En este
paso será necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades
requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misión
del área. D.
IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO: Esta
fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican
las competencias que “deberían” tener las personas para lograr
resultados sobresalientes, es como imaginar o soñar las características
deseadas en el personal, sin hacer juicios del por qué en este momento
no se tienen (las Competencias), por tanto no se parte de las existentes.
Después de analizar los diferentes procesos del área, se hace una relación
de las competencias de diferenciación, como se dijo anteriormente son
aquellas presentes en las personas, permiten un desempeño superior al
considerado “normal”: En esta relación se definen las competencias
personales, de desempeño y de resultado. Es
muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe
ser medible y definida a través de indicadores tanto positivos (expresiones
de lo que debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser). E.
VERIFICACION DE DESEMPEÑOS EXITOSOS: En
esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas,
que trabajan actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas
personas que siempre encontramos en diferentes áreas de la organización
que se distinguen por resultados altamente satisfactorios o desempeños
que se consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencias
reales y se inicia un proceso de estudio, observación y análisis para
lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y demás
medios que en la práctica nos permitan identificar y confirmar las competencias
que están presentes en desempeños exitosos actualmente. Se recomienda
estudiar por lo menos 15 casos para determinar como válida una competencia
para un oficio. Este punto lo podríamos sintetizar en forma coloquial
así: Es tratar de descubrir que es ese “no sé qué“ que hace
exitosa a alguna persona en el desempeño de una actividad. Se recomienda,
en el proceso de estudio estar libre de prejuicios como sexo, raza, edad,
procedencia, etc. F.ESTANDARIZACION
DE LAS COMPETENCIAS: La
etapa anterior permitido confirmar o negar las competencias que en el
paso D hemos considerado claves para
un desempeño exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite
establecer las competencias reales, de entrada(las que debe tener la persona
al ingresar a la organización) y las competencias que son factibles de
desarrollar. En esta fase y previo análisis del Panel de Expertos se aprueban
y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir
se definen las competencias que a futuro requerirán las personas que ingresen
a la organización. El
proceso completo de Estandarización
de Competencias incluye la definición de las competencias organizacionales,
funcionales (de área), especificas de grupo y de rol. Este
es un proceso que puede demorar varios años dependiendo obviamente del
tamaño de la organización.
Mery
Gallego Franco |
|
|
 |
 |
 |