La evaluación anual del desempeño

Cada año y en empresas de cierta dimensión, casi todos los trabajadores recibimos feedback sobre nuestro desempeño profesional: a veces más a menudo. Pero, según los datos recogidos, en pocas ocasiones resulta una experiencia gratificante: ni para el evaluador, ni para el evaluado. Los jefes tienen -en general- una cierta prevención a esta práctica, y los subordinados -una buena parte- lo llevan con algún escepticismo. No se puede ni debe generalizar, pero la opinión más extendida apunta a que estas evaluaciones suelen ser bastante subjetivas. De entrada, seguramente a los trabajadores nos falta la necesaria dosis de autocrítica y receptividad al feedback, e incluso tenemos un concepto quizá demasiado elevado de nosotros mismos; pero también cabría legítimamente pensar que algunos directivos intermedios -más por impericia que por impudicia- podrían estar descuidando las formas y el rigor en estas evaluaciones.

Hay que reconocerlo: la teoría puede ser muy coherente, pero hay diversos factores que pueden enturbiar el proceso de evaluación del desempeño cuando se pone en marcha; sobre todo allá donde este proceso se reviste de mayor formalidad litúrgica: en grandes organizaciones. Hay, obviamente, empresas en que el sistema funciona razonablemente bien y cada individuo es consciente de sus márgenes de mejora y aun de su propia responsabilidad en los resultados conseguidos; pero hay otras en que la doctrina del sistema -no ya sólo su aplicación- es claramente perfectible. Hay, en definitiva, males intrínsecos y también extrínsecos en el tema que nos ocupa que, sin embargo, es un tema capital para el buen funcionamiento de las organizaciones. Al preguntarnos cuáles son las claves del éxito, pensamos sobre todo en evaluadores y evaluados, pero también aquí hace falta aplicar el pensamiento sistémico, porque esta práctica forma parte de un sistema: del sistema de gestión de los recursos humanos.

Para qué se evalúa

Una cuestión cardinal que no se ha de perder de vista: para qué se lleva a cabo la evaluación del desempeño. No siempre se tiene muy claro. Veamos: esta práctica permite identificar rendimientos bajos o altos, ante los que proceda alguna decisión de carácter funcional o retributivo. Observando no sólo al individuo, sino al colectivo, permite incluso detectar problemas de la organización. Pero diríamos que lo anterior se refiere al corto plazo; llevando la mirada más lejos, la evaluación sirve para averiguar cómo mejorar el desarrollo profesional de cada individuo y su contribución a resultados, en beneficio de la trayectoria de la empresa. Ya se ve que vale la pena hacerlo con rigor y cuidado: con profesionalidad.

No haría falta insistir en que los resultados esperados de los individuos -los estándares- han de estar plenamente alineados con los objetivos de la empresa: así debe ser tanto si el individuo se desenvuelve por objetivos a conseguir, como si lo hace por tareas a realizar. Esta cuestión es algo más que un problema de formulación: tiene bastante que ver con el postulado empowerment y la evolución cultural de las empresas. A pesar de que oficialmente trabajen por objetivos, algunos trabajadores creen desarrollar las tareas correspondientes a los objetivos de sus jefes. Lo cierto es que el trabajo por objetivos acaba resultando en ocasiones desvirtuado, y los trabajadores lo viven en esos casos como una falacia. En la práctica, muchos de nosotros trabajamos atendiendo a ambas cosas: objetivos personales o de grupo -formulados con mejor o peor fortuna-, y también tareas o funciones encomendadas (algunas previstas y planificadas, y otras no); lo que sí es deseable es que toda la organización trabaje comprometida con los resultados de la empresa, de modo que todos los sumandos contribuyan con plenitud al resultado total.

Qué se ha de evaluar

No sólo hay que asegurar que los objetivos o los estándares de rendimiento -referencias para la evaluación- estén bien definidos y alineados con los objetivos de la empresa; todo sistema de evaluación del desempeño ha de ser, en su materialización, efectivo y fiable: ha de distinguir bien entre el alto y el bajo rendimiento, pero sobre todo ha de contribuir a la mejora. Si contribuyera a la insatisfacción o la desmotivación, habría que rediseñarlo. Hay, ciertamente, diferentes sistemas en funcionamiento; y hay, además, diferentes aspectos a evaluar. Por una parte, lo cuantitativo y cualitativo de los resultados, pero también la evolución del perfil competencial y la actuación o comportamiento cotidiano en el desempeño profesional. Lo primero -resultados- parece más vinculado con posibles recompensas pecuniarias, y lo segundo -competencias, en su más amplio sentido-, con el plan personal de formación y desarrollo; pero no hay que descartar que en ocasiones todo se funda (e incluso se confunda).

Evaluar resultados

Los resultados tendrían que ser sencillos de medir y evaluar. Especialmente cuando se refieren a la consecución de objetivos previamente formulados (por ejemplo, un comercial que ha de alcanzar un determinado volumen de ventas) y en los que se acompañaban los criterios de evaluación; pero también cuando se refieren a tareas encomendadas que habían sido bien especificadas. Lo que parece suceder es que, en la práctica, suelen emerger, en mayor o menor grado, existentes o supuestos agravios comparativos. Emergen también las más o menos contenidas diferencias entre jefes y subordinados. Y emergen, con frecuencia, emociones y sentimientos no siempre bien controlados.

Desde luego, el ejercicio de la evaluación no puede desvincularse del resto de aspectos relacionadas con la gestión de las personas en las empresas: distribución del trabajo, valoración de puestos, niveles salariales, etc. El hecho es que algunos trabajadores padecen exceso de trabajo y otros padecen (o disfrutan) defecto del mismo. Se dice que cuanto mejor lo haces, más trabajo te encarga el jefe; y al revés. Y que al final, esto no se refleja en la trayectoria de cada uno. O sea: que el ejercicio de evaluación de resultados suele destapar algunos problemas sumergidos y también generar algún cuestionamiento del sistema de gestión de las personas.

Evaluar comportamientos

También resulta problemático el aspecto de evaluación del desenvolvimiento o desenvoltura del individuo: aptitudes, actitudes, comportamientos, rasgos personales, etc. Esto también ha de ser objeto de seguimiento y evaluación, de manera paralela a los resultados del trabajo. Estamos ahora ante una evaluación orientada menos a la tarea y más a la persona: orientada al desarrollo profesional del individuo. Parece que el jefe es el mejor espectador de esta evolución de su colaborador, pero eso no significa necesariamente que la sepa medir con precisión. Hemos leído evaluaciones cuya descentrada formulación nos ha producido algún estupor, pero también hemos tenido acceso a evaluaciones que nos han parecido un ejemplo de profesionalidad, mesura, eficacia, prudencia, acierto e inteligencia, y que sin duda han sido de gran ayuda para los evaluados.

Evaluar no es cosa sencilla, y aunque el evaluador sepa bien cómo hacerlo y actúe con profesionalidad, hay que tener en cuenta que no es infalible. Las empresas lo saben y, entre otras cosas, disponen mecanismos de réplica o comentarios ante terceros: ante el director de la unidad, o ante el Departamento de Recursos Humanos. En algunos casos se deja espacio para el ejercicio de la autoevaluación sin perjuicio del deseado rigor, y también hay empresas que practican el feedback ascendente e incluso lateral (se llega a hablar del feedback de 360º), en lo que se refiere a la actuación o comportamiento cotidiano. No puede decirse que todas estas prácticas estén funcionando siempre a plena satisfacción: se diría que sólo aceptablemente, con visible margen de mejora.

Otras consideraciones

Sobre el detenimiento y formalidad litúrgica con que se producen las evaluaciones, también hay grandes diferencias; pero una mayor liturgia (entrevistas, impresos, protocolos, etc.) no garantiza que el sistema resulte más efectivo. De hecho, algunos evaluados se muestran insatisfechos de la ostentación de autoridad formal que despliegan sus evaluadores, y también hay casos en que éstos denuncian posturas hostiles o escépticas de los evaluados. Quizá haya alguna relación entre ambos tipos de actitudes. Incurrimos en obviedad al decir que la profesionalidad de jefes y colaboradores constituye requisito incuestionable para un buen funcionamiento del sistema.

También resulta obvio -lo sabe bien el lector- que la evaluación no ha de ser sólo un examen final, una vez al año, o cada tres o seis meses. La comunicación -más: la sintonía- entre jefe y colaborador ha de ser constante; con o sin entrevistas, pero permanente: intercambiando impresiones siempre que ello resulte enriquecedor. Y es en este marco de sintonía profesional entre jefes y colaboradores, donde se ubica la evaluación del desempeño y en general el feedback. Sin perder de vista el propósito perseguido: la mejora del rendimiento, en beneficio de todos.

Conclusión

Hemos de convenir que, si no se realizara con profesionalidad, la tradicional evaluación anual tendría que ser excluida de la liturgia empresarial. Sin embargo, bien hecha, constituye un ejercicio inexcusable de cara al desarrollo de las personas y de la organización. Desde luego, el siglo XXI parece traer un renovado orden empresarial, aunque el proceso de cambio sea lento. La relación jefes-colaboradores está evolucionando sensiblemente, de modo que las distancias jerárquicas se reducen; pero nos parece que esto favorecerá el entendimiento y la sintonía en la evaluación. Por otra parte, se está abriendo camino la evaluación del perfil competencial de los jefes por sus colaboradores, lo cual puede resultar tan saludable como la de estos por aquellos. Los cambios se enmarcan en la evolución hacia organizaciones más inteligentes que hagan mejor uso de la inteligencia cognitiva y emocional de sus personas, cuyo desarrollo profesional constituye un desafío del nuevo siglo.

José Enebral Fernández

Consultor Senior de Recursos Humanos

FYCSA