I-lead lirerazgo inteligente: un nuevo modelo de líder en la era del conocimiento

Itziar Ortega

 

Nos proponemos aquí desvelar las claves de un nuevo modelo de líder, el líder inteligente, que entiende y aprovecha los resortes que le proporciona la sociedad del conocimiento en el desarrollo de su labor.

Es bien conocida la relación entre liderazgo y gestión del conocimiento, señalando el papel del líder como instrumento fundamental a la hora de crear un entorno que facilite la puesta en valor del conocimiento organizativo. Destacan los casos de presidentes de empresas como Shell, BP o Siemens que fueron determinantes en la definición y éxito de la gestión del conocimiento en sus organizaciones.

Por otro lado, una cierta vía de investigación se ha centrado en cuál debe ser el perfil y competencias de los líderes del conocimiento (knowledge managers, knowledge architects, chief knowledge officers). Los estudios han concluido que el perfil de estos se diferencia bien poco del de los más altos directivos de la organización.

Sin embargo, es mucho menos conocido el rol que juega la gestión del conocimiento en el desarrollo y retención del liderazgo. En este artículo queremos a ahondar acerca de esta nueva vía, arrojando luz sobre cómo una organización puede apoyarse en la gestión del conocimiento para detectar, motivar, ayudar y retener el talento directivo, creando así un nuevo modelo de liderazgo que hemos denominado I-LEAD o liderazgo inteligente.

***

A la hora de hablar de las características del líder normalmente escuchamos términos como talento, visión, confianza, etc. Nosotros hemos querido resumir estos aspectos que definen al líder con la siguiente fórmula:

LIDERAZGO = (CONOCIMIENTO + TALENTO + VISIÓN) x OPORTUNIDAD

El liderazgo sería así el resultado de personas con un conocimiento y un talento determinados, que se ven impulsadas por la visión de lo que quieren que la organización sea. Pero este liderazgo es únicamente distinto de cero si existe la oportunidad de ponerlo en juego.

En una reciente entrevista, el otrora presidente de General Electric Jack Welch afirmaba que “ser líder hoy es más difícil que nunca”. Ya no basta con tener una serie de capacidades, una visión, un talento y la energía para afrontar retos, sino que el líder debe ser capaz de adaptarse al cambio permanente y a una necesidad constante de innovación.

Por lo tanto en la fórmula propuesta nos falta un nuevo factor: el cambio entendido como la necesidad constante de adaptación al entorno. Este factor puede convertirse en divisor o en un exponente.

De lo anterior se deduce que el liderazgo actual responde a una nueva fórmula en la que el fin último del directivo es la generación de capacidades innovadoras, para que su organización sea capaz de adelantarse y adaptarse a los cambios.

LIDERAZGO = [(CONOCIMIENTO + TALENTO + VISIÓN) x OPORTUNIDAD] ^ CAMBIO = INNOVACIÓN

Visto así nos damos cuenta de que los líderes hoy en día no lo tienen nada fácil y que el riesgo acecha en múltiples frentes: no disponer del conocimiento preciso, la obsolescencia de nuestro talento, el que nuestra visión no sea adecuada o la incapacidad de afrontar el cambio. Todo ello puede dar al traste con una carrera exitosa, ya que no seremos capaces de generar las capacidades innovadoras que este nuevo entorno de “funky business” demanda.

Pero el problema no es sólo para los líderes como individuos sino, de forma muy especial, para las organizaciones como un todo. Obviando la discusión sobre si el líder nace o se hace, optamos aquí por el enfoque comúnmente aceptado de que el líder nace pero tiene que hacerse. Entendido de esta forma comprendemos que si hemos sido capaces de seleccionar o detectar potenciales líderes (cosa nada fácil), deberemos dedicar los mayores esfuerzos a conseguir que “se hagan” en nuestra organización. Será fundamental además que trabajemos desde un principio en estrategias para retenerlos pues son uno de los recursos más valiosos como ventaja competitiva no imitable.

El camino del líder inteligente
A continuación proponemos un esquema evolutivo para la detección, desarrollo, evaluación, apoyo y retención del talento directivo basado en las posibilidades y herramientas relacionadas con la gestión del conocimiento. Entendemos este camino como una especie de bushido para el nuevo líder que entiende el este entorno en el que la tecnología ha dejado de ser un factor diferenciador, pero que a la vez puede convertirse en instrumento fundamental de apoyo a su habilidad, talento y entrenamiento.

Paso 1: Detección de liderazgo
Algunas compañías han implantado sistemas de localización del liderazgo que comienzan por la definición del mapa competencial deseado, para desarrollar después herramientas (tests, entrevistas de incidentes críticos, assessment centres, dinámicas de grupo) que ayudan a detectar los futuros líderes.
Estas vías pueden complementarse con otras más sofisticadas como las ferias de proyectos o el crowdsourcing basadas en herramientas web. Consistiendo en proponer un problema o proyecto a resolver “en abierto” y dejando que sean los profesionales quienes den sus respuestas o asuman la responsabilidad de llevarlo a buen término.
También cabe la monitorización sistemática de foros virtuales, grupos de interés y comunidades de práctica en nuestra intranet donde podamos observar aquellas personas que muestran “síntomas” de talento directivo (por ejemplo los líderes de comunidades más valorados).

Paso 2: Desarrollo del liderazgo
Es reconocida la imposibilidad de “enseñar el liderazgo”. Para aprenderlo es necesario experimentarlo y disponer del talento adecuado para ir desarrollándose durante el proceso. Sin embargo la organización sí que puede apoyar a los futuros líderes en este proceso facilitándoles aquellos recursos de conocimiento y evaluación que faciliten una mejora continua.
Son múltiples los programas de formación estructurada alrededor del liderazgo. Algunas organizaciones (BBVA, Unión FENOSA, etc.) han puesto en marcha universidades corporativas en las que destacan los programas de formación para directivos que se complementan con dinámicas de coaching y mentoring.
También existen programas informáticos que facilitan la planificación y gestión de la sucesión, proponiendo planes personalizados de desarrollo y seguimiento de gaps de competencias y creando espacios privados de tutoría y comunicación permanente entre los directivos y sus futuros sucesores.

Paso 3: Apoyo al liderazgo
Los líderes deben inspirar pasión por el trabajo mediante la comunicación constante de la visión, para lo que pueden beneficiarse de todas aquellas herramientas de comunicación: storytelling, mejores prácticas, lecciones aprendidas e incluso aprendizaje de errores.
Pero la comunicación funciona en dos sentidos y los líderes también deben escuchar. En los últimos años han proliferado las empresas que ponen a disposición de sus profesionales buzones on-line para comunicar directamente con la Alta Dirección y proponer sus ideas (ej. BSCH).
También es fundamental la información permanente de lo que sucede en su sector. Es aquí donde tienen especial relevancia aquellas herramientas de vigilancia del entorno basadas en robots de búsqueda, alertas y press clippings automatizados.

Paso 4: Evaluación
La mejora continua no es posible sin un conocimiento de donde estamos y donde queremos estar. Para ello es necesario que escuchemos las opiniones que sobre nosotros tienen aquellos con los que trabajamos (colegas, subordinados, clientes). Todas aquellas herramientas de diagnóstico y evaluación que nos faciliten esta imagen real de nuestra actuación son críticas para este desarrollo continuo.
Las tecnologías de la información han venido a facilitar de forma muy importante este tipo de procesos de evaluación. Encuestas de clima, evaluaciones 360 y auditorias de liderazgo son más sencillas gracias a un uso intensivo de la tecnología.

Paso 5: Retención
Teniendo en cuenta el valor que los líderes aportan a la organización como transmisores de la visión, generadores de la cultura e instigadores del cambio, deberemos esforzarnos en retener parte de ese valor.

A esto debemos añadirle la importancia de los profesionales que nos dejan como comunicadores de la imagen de nuestra organización al exterior y como creadores de redes que pueden beneficiarnos si sabemos utilizarlas.
La clave es desarrollar un cambio de mentalidad, un compromiso emocional, en el que pasemos de relaciones cortas y provisionales entre el individuo y la empresa, a lazos duraderos e incluso vitalicios para aquellos profesionales con un talento diferenciador.
Tomamos como ejemplo las programas de ex-alumnos de las escuelas de negocios, donde uno de los retornos de la inversión más valorados por los alumnos es el acceso de por vida a los recursos de la institución, a su equipo docente y el intercambio de experiencias con sus compañeros y colegas (vía encuentros presenciales y virtuales).
Nuevamente vemos facilitado este proceso gracias a las tecnologías de la información. Áreas privadas en las webs corporativas para ex directivos, comunidades, grupos de interés y foros de expertos “mixtos” en los que los trabajadores puedan seguir contando con las opiniones de los antiguos líderes, o exdirectivos que se convierten en coaches y tutores virtuales son sólo algunas de las realidades al alcance de cualquier organización.
Finalmente deberemos aprovechar en las herramientas de captura del conocimiento tales como las entrevistas de salida, los repositorios de conocimiento clave, los mapas mentales, etc. para paliar en lo posible la salida del talento directivo.
Para terminar, debemos mencionar el nuevo escenario de la incorporación de la mujer a las esferas directivas. Además existe la obligación por la futura Ley para la Igualdad de que un porcentaje creciente de nuestros directivos sean mujeres, lo que se enfrenta a las dificultades que encuentran éstas a la hora de avanzar en la escala organizativa. Por todo ello es urgente que pongamos en marcha diferentes políticas de conciliación que contribuyan a desarrollar y retener el talento de aquellas féminas que hacen que cada vez más en nuestras organizaciones se lidere en femenino.

Itziar Ortega
Gerente de Gestión del Conocimiento